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1、緊扣分權(quán)大原則 　　
        說一千、道一萬，事業(yè)部必須取得一定授權(quán)，尤其是具體業(yè)務(wù)規(guī)劃與處理的相對完整也相對獨立的權(quán)限，只有這樣，才能滿足事業(yè)部制企業(yè)“集中決策、分散運營”、“上統(tǒng)政策，下統(tǒng)業(yè)務(wù)”的本質(zhì)特征。因此，那些與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的權(quán)限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權(quán)限，都應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)下放給事業(yè)部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權(quán)、職能管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)之外，其他權(quán)限能授予的一定要授予出去。其實，授權(quán)的出發(fā)點很明晰，那就是只要有助于事業(yè)部按照公司界定的方向、模式、規(guī)范快速發(fā)展，那么該給予的權(quán)力不要保留。 　　
2、管控模式框架下授權(quán) 　　
        對事業(yè)部的授權(quán)，與對事業(yè)部采取的管控模式密切相關(guān)，如采用深度控制型模式，那么就會在授權(quán)上相對收斂，在決策權(quán)之外，會有不少業(yè)務(wù)相關(guān)權(quán)限在總部一手控制；如采用目標(biāo)計劃型管控模式，則要特別注重對經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃與預(yù)算規(guī)劃、執(zhí)行工作的管控；如采用增值運營型，則要在業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化方面賦予事業(yè)部更大的權(quán)限。可見，權(quán)限的形態(tài)是管控模式發(fā)揮作用的實質(zhì)，不同的授權(quán)面和授權(quán)深度，代表了不同的管控思想。 　　
3、掌握企業(yè)總部控制權(quán)底線 　　
        不論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境怎樣，彭杰認(rèn)為，企業(yè)總部有七項權(quán)力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發(fā)熱地自破底線，這是確保事業(yè)部制企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的重要保障，也是事業(yè)部分權(quán)但不失控的重要保障： 　　
（1）事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略管理權(quán)不能放 　　
        發(fā)展戰(zhàn)略決定事業(yè)部的發(fā)展方向與發(fā)展模式，其必須在企業(yè)整體發(fā)展框架之下進行規(guī)劃，游離出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略范圍的事業(yè)部戰(zhàn)略是不能被接受的。也許，其對事業(yè)部的確是一個富有價值的發(fā)展戰(zhàn)略，但對企業(yè)整體而言，則更可能是一個破壞價值的戰(zhàn)略，因此，不能作出這樣的戰(zhàn)略選擇或設(shè)計。換言之，如果發(fā)展戰(zhàn)略審批權(quán)下放給事業(yè)部，必然會導(dǎo)致離散性的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營局面，企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略也就不復(fù)存在了，事業(yè)部制的總分一體化的優(yōu)勢也就變成了劣勢。 　　
        企業(yè)總部對事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的控制權(quán)，主要體現(xiàn)在對事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略制訂遵循的模式的要求、戰(zhàn)略方案的審批以及事業(yè)部年度經(jīng)營計劃與預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確度與力度等方面。 　　
（2）事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)不能放 　　
        事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略落實與日常運營的組織支撐平臺，同時，其銜接著總部對事業(yè)部的職能管理活動。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非減少一個部門、增加一個部門那么簡單，而是牽扯到事業(yè)部經(jīng)營或管理思路的變化，因此，組織結(jié)構(gòu)屬于戰(zhàn)略級的管理對象，總部對其控制權(quán)不能下放。換言之，如果事業(yè)部可對自身組織結(jié)構(gòu)進行任意調(diào)整，那么將為事業(yè)部的經(jīng)營帶來一定風(fēng)險，同時，不利于總部對事業(yè)部的職能對口管控。 　　
        對事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理主要需做好針對事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整申請方案的審批工作。
（3）事業(yè)部的經(jīng)營計劃與預(yù)算審批權(quán)不能放 　　
        經(jīng)營計劃與預(yù)算是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成的核心保障，可以說，如果事業(yè)部沒有一份相對完備的經(jīng)營計劃在嚴(yán)格履行，那么企業(yè)總部就不會信服事業(yè)部的戰(zhàn)略與效益承諾。因此，年度經(jīng)營計劃與預(yù)算執(zhí)行過程與階段性結(jié)果是透視事業(yè)部發(fā)展質(zhì)量與目標(biāo)接近程度的重要依據(jù)。所以，對這么重要的戰(zhàn)略級工作不能完全下放給事業(yè)部，甚至連月度計劃與預(yù)算審批權(quán)都不能下放。　
（4）事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員任免權(quán)不能放 　　
        事業(yè)部總經(jīng)理的任免權(quán)不能下放，這是自然的。至于事業(yè)部副總經(jīng)理的任免權(quán)限也不能下放為哪般？則很多人會打個問號。其實，這么做無非是要產(chǎn)生一個相互制約和穩(wěn)健決策的機制，打破事業(yè)部總經(jīng)理在事業(yè)部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨大”問題致事業(yè)部于高風(fēng)險境地。如果事業(yè)部總經(jīng)理可以直接組閣并任命領(lǐng)導(dǎo)班子成員，那么在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據(jù)自身眼光和喜好進行副總經(jīng)理的選擇，所建立的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層將出現(xiàn)制約和民主空心化局面，不利于事業(yè)部的健康穩(wěn)定發(fā)展。 　　
（5）事業(yè)部的業(yè)績考核權(quán)、事業(yè)部總經(jīng)理的績效考核權(quán)不能放 　　
        這是自然產(chǎn)生的不能下放的權(quán)力，因為事業(yè)部不能考核自身業(yè)績，這是顯然的道理，此處不再贅述。 　　
（6）事業(yè)部的財務(wù)管理權(quán)不能放 　　
        對事業(yè)部的財務(wù)權(quán)限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財務(wù)管理權(quán)不能下放并非指事業(yè)部不能設(shè)立財務(wù)部，對于達到一定規(guī)模的事業(yè)部，有必要設(shè)立財務(wù)部門，以協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理班子更好地進行財務(wù)管理、業(yè)務(wù)運行和決策支持。但是，事業(yè)部的財務(wù)體系必須在總部的管控框架下透明運行，總部對其管控程度相對于其他體系而言，應(yīng)該力度更大，跟蹤更緊密，權(quán)限更集中。通常的做法是派出事業(yè)部的財務(wù)負責(zé)人，其薪酬方案由總部決定，其工作績效考核總部所持權(quán)重較大。 　　
（7）事業(yè)部的知識管理權(quán)不能放 　　
        對事業(yè)部的專利、品牌與運營經(jīng)驗都需進行管理，這些知識成果的歸屬、緊密跟蹤與長久留存都非常重要，其突出價值就在于一個“延續(xù)性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發(fā)展財富。 　　
4、差異化授權(quán)　
        面對多個事業(yè)部的授權(quán)不應(yīng)一刀切，對于處于不同發(fā)展階段或能力不同以及地位、業(yè)績不同的事業(yè)部，應(yīng)采取差異化的授權(quán)方式，從而形成對發(fā)展處于初期、能力不足、業(yè)績不佳或處于主業(yè)地位的事業(yè)部進行更緊密地控制，而對業(yè)務(wù)成型、能力較強、業(yè)績良好以及處于邊緣地位的事業(yè)部可以放權(quán)更大些。在保證差異化授權(quán)大原則的前提下，不宜將差異設(shè)計得過細，因為這樣容易引起事業(yè)部反感——認(rèn)為同為事業(yè)部，但不受總部信任。