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        連鎖體系質量不高，網絡散亂、管理失控、連而不鎖仍是連鎖行業的客觀描述。每個企業的問題各有差異，較為普遍的有戰略缺失、標準化管理不到位、缺乏核心競爭力等等。國內連鎖經營企業正力圖走出泥潭，走在向規范化方向發展的路上。然而破解之道何在？
        認知、觀念、思維方式、甚至境界往往是決定一個人、一個企業、一個領域發展的最重要因素。
        連鎖經營標準化的三個層面
        歷史上，西方現代大工業的發展延伸到流通領域，促進了連鎖經營模式的產生。參考車間流水線式的作業方式，連鎖企業實行專業化分工與標準化作業流程，并最大程度的用機器代替人的手工勞動以生產出高度標準化的產品。連鎖經營的前提就是標準化，根據連鎖經營標準化的深度，結合企業的CI系統我們將連鎖經營分為三個層面；形象的統一化、制度的標準化、文化的連鎖。
        形象的統一化指的是所看到的，統一的品牌標識、店面裝潢、員工服裝等。這就是常說的VIS(企業形象識別)及SI(店面形象識別)，甚至延伸出來的聲音識別,氣味識別等。形象的統一是規范連鎖企業的基礎條件，大部份連鎖企業對此都比較重視，只是有些企業由于歷史原因還沒有做到，或有些企業在保留基本形象統一的條件下因地制宜允許一些連鎖店保留適當靈活性。
        國內對連鎖經營的認知大多來源于對麥當勞、肯德基這樣的洋快餐。他們給人的印象除了統一的店面形象，就是高度標準化的生產服務與規范化的管理制度了。全世界麥當勞的可口可樂溫度統一保持在4℃；面包直徑17cm；漢堡超過了10分鐘、炸薯條超過了7分鐘還未售出，就必須丟棄；確保顧客排隊不超過4分鐘；微笑露八顆牙齒等等。很長時間以來，高度標準化代表了連鎖經營的高度。
        但是，我們對標準化高度膜拜的同時同樣出現了一些重要的問題。即；這種高度標準化的運營方式是否適用于所有行業？為什么很多企業精心設計的標準化系統往往會走樣，會難以推行？是不是一定要走洋快餐的道路才能做大做強？
        高度標準化的實施是有前提條件的，第一：作為消費者的顧客對產品及服務的需求是完全統一的；第二：做為連鎖企業制定的標準及制度流程是成功的，是經過市場檢驗的。第三：對于生產過程及服務過程中的人的行為可以良好標準化。
        在假定第一與第二個條件成立的前提下，我們看一下工作中的人。按照現在工業的思維，如同生產車間一樣，實行高度標準化的過程中人是“機器化”的。作為生產者的勞動者來說在這樣的規范化流水線上的人的每一個動作、每一個步驟需要嚴格按照規范來執行，最大程度的拋棄自身的主觀意愿，盡量把一切定量化，以達到良好復制的目的。
        快餐行業的業務流程相對簡單，但對于中式正餐來說，生產制作過程復雜、程序繁瑣，一道菜要十幾道、甚至幾十道工序，另外服務過程要考慮體現餐飲風格、餐飲文化因素，過度的標準化則容易喪失個性、讓顧客感到刻板、缺少人情味。對中餐來說標準化是公認的瓶頸。
        同樣，對于其他的一些對于人的素質依賴較大的服務業，高度的制度標準化也是很難推行。比如教育行業、部分中介服務、競爭性較強的產品零售等，人的個性因素占很大比重。
        當面對人的思想與行為時，標準化的難度就非常大，人們很多時候對標準化的流程制度存在自然的抗拒心態也大大影響標準化的實施，很多企業軟硬兼施、威逼利誘，有些取得一定的成功，也有些因為操作不當，貫徹不下去或流于形式，最后又回到原點。人的習慣的養成實屬不易，特別是違背意愿的情況下。制度是有局限性的，我們如何跳出標準化的迷局又追求連鎖的一致性，享受連鎖經營帶來巨大規模效益與品牌效應？能否在實施標準化的同時兼顧顧客個性化需求的滿足，兼顧員工的創造性發揮，兼顧人與人之間親密關系而不完全淪為機械化協作。這里邊有太多需要思考與平衡的問題，機械化的制度與人性之間如何取得平衡是問題的核心！
        這是要依靠企業文化解決的問題，人不可復制，但是人的思想和行為可以在尊重本人意愿的前提下謀求統一，文化可以為我們建立“心中的標準”，凝聚了人心、統一了思想就容易達到行為的統一。文化是企業的靈魂，連鎖企業不但要“形連”，更要“神聚”，這是連鎖經營企業的最高境界：文化的連鎖。
        海底撈永遠值得思考借鑒的東西
        說道這里不能不提起曾引發人們廣泛思考與熱捧，而近期深陷一系列輿論問題，跌落神壇的海底撈。海底撈的成功之路顛覆了人們一些對連鎖企業的一貫看法，在沒有完善的服務流程的情況下獲得成功。海底撈充分調動了員工的高度主動性，用我們常說的話叫做主人翁精神。能做到這一點來源與給予員工以歸屬感、尊重感、榮譽感等精神滿足。可以說企業與員工、員工與顧客之間是一個人心換人心的過程。海底撈人性化的管理，將對員工的尊重與對顧客滿意度的追求放大。相對于行業通行的做法他理順了看來非常簡單的企業、員工、顧客之間的邏輯關系，經營過程與利潤之間的因果關系。
        在海底撈的做法中有幾點是非常重要的。一、過程導向，不考核營業利潤，二、不追求服務的高度標準化，追求自主自發的個性化創新，以顧客滿意為根本目標；三、對人的尊重，人性化的管理，重視員工的精神需求。這三點是海底撈的企業文化的體現。可以說是海底撈核心競爭力的來源，它的模式其他企業不會輕易學會，但精神是簡單明了的，它只是在大家膜拜西方管理制度的時候，高度重視了制度之外的人性，而這是早已深植于中國文化傳統中的東西。
        海底撈不是完美的、存在被神化的因素，他自身也面臨服務競爭力復制的難題，需要在現有的人性化經營模式與西方現代化管理制度之間找到最佳平衡點。但是無論海底撈發展到什么程度，它的文化與用人理念不應因為企業出現問題而失去光彩。
        如何讓企業文化真正發揮作用
        首先企業文化應建立在以人為本的職業觀念之上。員工不是流水線上的螺絲釘，是一樣有著自己的需求、愿望、思想的平等的個人。對此哲學家漢娜?阿倫特在很早就對工作在哲學角度做了分析 “當人們工作時必定要融入自己的思想，要按照自己的意志去完成，從這個意義上工作是自我價值的實現過程。”同樣，中國人在工作中最看重的并不是“薪資”、“福利”等外部回報，也不是“工作穩定”、“工作環境”等外界條件，而是一些“內在的回報”，這就是自我價值實現的需求。只有對工作樹立了一種神圣感，當做自己的信念，才能從內到外表現出自動自發、勤奮敬業、為善去惡、遵循道德操守等。
        我們發現這種觀念無論是國內國外似乎都已成為一種趨勢。曼德的《新職業觀》提出以生命信仰為基石的職業觀，不僅把工作當成人生的使命，而且將工作與生命信仰的實現融為一體。《怪誕行為學》一書的作者艾瑞里也對西方的職業觀念做了這樣的論述：幾年前，美國的人力市場更大程度上是一種工業化的，市場驅動的交換。雇員經常是時鐘式的心態，上40小時的班，計時發工資，他們確切地知道什么時候是在給上面干活，什么時候不是。下班的鈴聲一響，買賣完成。這很清楚是市場交換。在市場規范下雇員對企業的忠誠度常常會減弱，而社會規范是激勵員工，保持忠誠的最好辦法。如今公司方面看到了營造社會性交換氛圍的優勢試圖和他們的雇員建立社會規范。在如今的市場中，創新遠比機器重要。
        作為為全球最大的咖啡連鎖企業—星巴克的成功更能說明一些問題。客人在星巴克享受的不僅是咖啡，星巴克為每一位顧客創造一種全情參的咖啡體驗文化。星巴克在西方現代化的管理環境中成長，他的成功卻獨樹一幟。星巴克是一家讓人尊敬的企業，霍華德?舒爾茨說，“星巴克受人尊敬不僅是因為成功，也因為取得成功的方式， 在成為全球性企業之后，還能保持企業的激情、風格、創造力和個性，以此證明傳統商道并非金科玉律。以一種對伙伴極為尊重的方式成為一個盈利豐厚而極富競爭力的公司。”“在生意上，如同生活上一樣，我們每個人都有一個標準，對于什么是世上最重要的事。有一種出自內心本能的理解，并以此為指導做出決策。”
        不管對人還是企業，價值觀是一切行為的動因。如果商業的目標只是利潤，這意味著企業可以為了利潤犧牲任何一個員工、任何一個合作伙伴的利益，又如何要求得到信任與忠誠？星巴克重視人、重視人內心的感受。在員工的薪資福利、培訓等方面投入巨大，公司以真誠對待員工，員工真心對待顧客。星巴克的成功得益于這種“將心注入”的價值觀并堅守與強化。如霍華德?舒爾茨所說：“激發同伴內在的能量，就能一起創造出奇跡！”。“一個公司不必失去激情也可以做大做強，但這只有在以人為本、以自身的價值觀為本，而不是以利潤為本的情況下，才可以做到。”
        目前很多企業的文化還是非常表面化的，并沒有真正發揮出作用？原因在于很多企業制定的文化出于形象考慮并沒有成為全體人員的信仰。企業文化是從人心到人心的過程，首先它要真實的存在于領導者的內心深處！每一個企業都要真誠的問一下自己，公司的使命與遠景是不是制定者與領導者真誠的理想，是出于自己的利益考慮還是真心實意要與大家實現共贏？你得價值觀是發自內心要恪守奉行的，還是僅僅是用來教育員工，謀求有效管理的工具？如果企業所有的文化、價值理念不是真誠的，領導者不能身體力行，不管言辭多么具有誘惑力，體系多么的完善，最終只會流于形式、自欺欺人。
        當企業文化成為一種信仰，成為整個企業組織體的靈魂，成為企業一切決策與行動的本能出發點，成為企業全體人員心中的堅定不移的信念時才會發揮巨大的作用。而幾乎所有真正成功的、受人尊敬的企業都依靠于此。
        “將心比心”是特許經營成功的基礎
        開展特許經營的企業中，對加盟商（受許人）管控是公認的難題。準備進入特許經營的企業往往一開始就擔心加盟商的管控問題，靠什么去控制好加盟商呢？加盟商的失控、背叛現象隨處可見，優質的特許經營體系異常稀缺。
        管控是影響連鎖企業特許經營體系質量的關鍵因素。企業總部（特許人）常規的等方式是通過特許權（商標授權、專屬貨源渠道、專利技術、經營模式使用權等）、加盟合同、督導體系、激勵政策等方式實現對加盟商（受許人）的控制。特許經營管控是一個復雜的工程、連鎖企業總部有時絞盡腦汁、十八般武器悉數登場為什么還是會出現問題？
        首先作為連鎖總部，首先要問自己一些問題。導入特許經營的出發點是什么，是想與加盟商共同發展事業，還是利用加盟商迅速發展？是想讓加盟商成功，還是只想自己成功？簽訂特許加盟合同時總部對加盟商的承諾有沒有兌現？對加盟商加盟后的經營到底提供了哪些支持？總部要收取的權利金與向加盟商輸出的價值是不是對等的？
        企業捫心自問的話，很多企業問題其實出在企業自身。有些從展開特許經營的開始就缺乏誠意，對加盟商是單方面的利用心理，在資金不足的情況下，先圈一些加盟商，利用加盟收入去開直營店。有些認為自己是盟主，不管怎樣加盟商必須遵從自己的體系標準。有些企業在開業時提供一些協助，做一些簡單的培訓，后期就任由加盟商自生自滅。有些是真心要與加盟商共同成功，但面對要建立復雜的體系，無能為力不知如何讓下手，或者自身能力有限難以兌現承諾。對于特許經營連鎖總部缺的其實就是換位思考。如果你是加盟商希望總部應該怎樣做，做到了嗎？
        連鎖總部與加盟商本質上就應該是相互信任的合作共贏的關系。特許經營體系是否成功首先取決于總部是不是一開始就著手建立這種良好互動關系。
        不排除有些加盟商加盟時缺乏正確的心態，比如認為加盟就是一切問題交給總部，加盟是為了取得總部的商業秘密、商業資源，然后脫離體系等等。總部需要對加盟資格嚴格審核、后期緊密跟蹤，但總部首先要承擔起自身的責任，總部確實真誠的幫助加盟商發展事業，力圖兌現承諾時，加盟商會相信總部是在為在加盟商著想，就會對總部產生信任關系。這時連鎖總部的價值觀等才可能成為加盟商的信念。對總部的決策、行動報之以合作態度，沒有一種方式比建立信任更重要！
        這個時代的主題是個性、自由、創新，消費文化也指向人的精神需求。不管是做市場還是做管理，人的情感因素愈發重要，喬布斯的成功對此做了最好注解。我們不能否定工業化思維的建設性與影響力，連鎖企業離不開制度建設，但更不可忽視人性的力量，二者不可偏廢，標準化難題的背后是中西方文化的融合問題，標準化的分寸把握要依靠企業根據自身情況進行因時、因地全面考量。較之于常規企業，連鎖企業的組織體系更為復雜。要凝聚這個復雜的體系，形成合力，做大做強，持續發展，文化是最終決定因素。有信仰、尊重人、常懷利他之心，這種企業會克服一切困難，更有活力，更長遠，也更能贏得社會的尊敬。